1997年，台湾品牌“上岛咖啡”进军大陆市场，进入的时候，正是中国大陆消费者逐步认识和接受西餐的的时候。由于咖啡厅总给人一种很西洋的感觉，使得顾客对上岛感到新奇之余，还伴随着对西方文化的崇拜，带给国人一种炫耀感。缺少同行业竞争者的上岛咖啡一时一家独大，在最好的时机，抢占了巨大的市场。
短短七年时间，依靠拓展加盟店，挂着上岛咖啡招牌的门店在大陆达到3000多家。这是上岛咖啡最辉煌的时代。恋人拍拖，朋友聚会，家庭聚餐……，很多人的第一次上咖啡厅就是去的上岛咖啡。上岛咖啡先发制人，抢占独家市场，前景大好。
注重短期利益，缺乏服务支持
上岛的成功在于它以一种正确的模式，在一个正确的时间、进入一个正确的市场。上岛咖啡的加盟模式很简单，仅仅收取初次加盟费以及后期续约费。上岛咖啡收取了加盟费用后就基本撒手不管，除了给加盟商一块上岛咖啡的金字招牌外，采取的是放养制度，既没有开店选址的调研和指导，没有中期销售的支持，也没有后期营销数据分析，缺乏创业经验的加盟商只能靠自己摸索前行。在市场前期还没有行业竞争，加盟商生意火爆的表面遮掩了这种制度长期发展的弊端。而对于上岛咖啡的股东而言，迅速获取资金没有任何风险，经营的风险已经转嫁到加盟商那里了，至于经营行与不行，那就靠加盟商八仙过海各显神通了。很多老板以为开这么个店，逼格高、赚钱容易、经营也轻松。但是，事实情况是怎样的呢？选址，总部并没有指导；员工培训，老早就停了；经营支持，聊胜于无；食材采购，后来放任不管。
也就是说，每年几十万买的就是一块招牌。到底怎么经营，基本全靠自己摸索。难怪刘强东曾说：“五年之内全国几千家上岛咖啡，加盟不用去选店、培训，只收加盟费。这种商业模式有违消费者利益。总部光顾着自己收钱，对于门店不了予运营支持，很多老板连本钱都没收回来，店就开不下去了。关店看起来亏的只是加盟商，毕竟品牌方该收的钱都拿到了，
而且还有大批人在加盟的来路上。可是长远看来，门店经营不好，品牌形象受损，加盟商也就越来越少了，这却是伤筋动骨的自毁前程
品牌管控标准形同虚设
在短期“加盟费”的利益驱使下，股东们肆意拓展加盟店数量。由于领先于竞争对手进入大陆市场，上岛咖啡顺风顺水地做大做强。如果再此基础上，严选加盟商资格和能力，上岛咖啡也不至于尽失一二线市场，因为有实力有经营能力的加盟商还可以纠正自身发展中市场导向，坚持原则，与总部步调一致。
然而，上岛咖啡在加盟过程中对于品牌管控标准并不重视，原来的上岛咖啡品牌定位是高端商务会谈场所，然而，缺乏指导和培训的一些加盟商为了迅速回笼 资金，看到其他行业本土化做得风生水起，就蠢蠢欲动地进行尝试。一个品牌，进行本土化经营的策略需要谨慎评估和制定，稍有不慎就会失之千里。但上岛公司并没有关注到这样的“异动”，或者说，他们也没打算“费心”来管这事。所以我们看到市场上千人千面的上岛咖啡店，不同环境不同风格不同菜谱，没有管辖和约束的加盟商，又有多少真心维护上岛咖啡的这块招牌呢？至于咖啡质量、装修风格、服务水平，上岛咖啡在盲目的扩张背后并不关心。这为上岛咖啡的下坡路埋下了更大的伏笔 。
这是导致上岛咖啡最大败笔的原因，为了迅速发展市场，上岛董事会把中国分为八个片区，并由公司的八大股东分别经营。而这每个区域的股东拥有这个区域的绝对权力，中国餐饮业这个迷人生态环境所蕴藏的巨大利益，蒙住了他们的长远的眼光，为多分一杯羹打起自己的小算盘——这也直接导致了对加盟商的向心力和凝聚力不足，使其成为一盘散沙。股东们在自己分管的商业区域内，借助经营上岛咖啡品牌的经验上创立新品牌，升级加盟模式。
两岸咖啡、迪欧咖啡、欧索米萝咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡等与上岛咖啡在同一领域直接争抢同样的消费群和市场。迄今为止，上岛体系下的子品牌已经将近30个。这些店有的也对外号称是上岛的子品牌，但大多数情况下，八个股东中其他的七个都不会予以承认。各个股东在短期内都捞到了不少好处，但当时没有人意识到，这是一个败笔的开端。中国烹饪协会国际美食委员会秘书长许萌曾对媒体表示，股东纷纷自行创立咖啡品牌，可以理解为他们不再看好上岛咖啡这个品牌，忽略了“管理”品牌生存的核心。
知乎上网友对于上岛咖啡的现状一针见血：缺少了土壤、水分对于树木的支持，即使已经是参天大树，也只能孤零零的立于干涸，并等待枯萎。上岛咖啡在中国大陆的几十年发展可以说是已初具雏形，但是，这种内讧背后的系统性土壤的板结却成为这个企业枯萎的根源。品牌专家认为，一个大品牌下面发展子品牌并没有很大的问题，只要他们能够通过公关和广告宣传把母品牌的形象巩固起来，就有可能达到相得益彰的效果。但是狭隘的私利观念使各个股东最终没有能够联合起来，上岛咖啡的末路可以预见。
商机稍纵即逝，十年间，星巴克、COSTA等外资咖啡品牌大举进军中国市场，上岛的这种经营模式早已不是一家独秀，上岛咖啡的消费人群与星巴克、太平洋咖啡等出现重叠，但当其他品牌不断完善服务及店面管理的时候，上岛咖啡并没有调整内部管理，对比之下更加凸显了上岛咖啡的管理短板。品牌日渐西山，伴随不少门店歇业，储值卡无法兑现、消费者声讨现象在各地频繁上演，上岛商标官司缠身等负面新闻的层出不穷，上岛咖啡一二线城市颓势已然，逐渐退居三四线城市，不仅布局新疆地区，还在五六线的县级城市开店，在业内人士看来，上岛咖啡近几年始终在吃品牌的老本，没有明确的品牌规划和重新定位。在新经济时代，上岛的股东们始终欠缺一种全球视野和互利共赢的大局观。正是这种封闭的、狭隘的视野，限制了许多中国企业的长足发展。作为企业人，欠缺了一种办大企业、大品牌所应有的胸襟和眼界。专家认为，按照这个企业最初的发展态势，完全有可能走出中国的国门，成为一个世界性的品牌。然而这一天已经不再到来。
现在，咖啡行业高速扩张的年代已经过去，行业的替代者也有很多。上岛咖啡走到今天，在中国市场已经呈现末路态势了。 快跑的未必能赢，力大的未必得胜，如果上岛咖啡自己准备改写这个教案的后半部，就得从理念识别重新定位，重新出发，重新想象。
