本文转自《南方日报》，有删减
口 述：周其仁  北京大学国家发展研究院经济学教授

“草灌乔”，是上个世纪80年代西部开发当中的一个经验教训，是一个当时的总结。因为当时西部很干旱，为了解决很多地方沙漠化逼近的问题，就要逆转沙漠化，就要种植绿色植物。

因为当地非常缺水分，所以当时引了很多树，但最后没有成功。后来总结出了原因，是因为水土环境的问题，当地土壤里面涵养的水分太少，导致一下子种大树的话，大树会活不了，所以一定要从种草开始，一定要把种草作为改造底层生态的做法。

后来，我们在研究乡镇企业和农村企业时发现，这些企业跟国家集中大力办起来的企业不一样。他们中很多都非常小，跟草类似。这些中国民营企业经过改革开放几十年的发展，水分涵养足了，在民企生态中就会长出草、灌木、乔木。这点在佛山非常明显。

这两年经济形势比较严峻，又是疫情，又是贸易战，国际国内环境都发生很大变化。佛山所有的大中小企业，怎么适应环境的挑战，维护中国制造业这么一块重要的热土，让它保持系统的生产力？所以今年就选了这个题目“草灌乔”，看看不同类型的企业有什么做法。

佛山有将近40个集群，我们的时间有限，选了7个集群做了调查研究。他们分布在佛山不同区域。

从佛山看集群：与市场互动的三种方式

我们首先看看企业跟它的环境之间怎么互动。因为民营企业都是市场里的企业，需要在市场里面争取生存和发展。那么，它是如何与市场互动？

我们去的第一个集群是张槎，禅城区一个街道。它的模式很有意思，当地的企业是通过距离40分钟车程以外的中大布匹市场来互动。改革开放以来，中大布匹市场形成了一个全国性的布料、服装的交易市场。这个市场供应全国，所有的采购商都会跑到这个市场。因为这个市场有了通往市场的通道以后，制造力就会靠近它作部署。

最后当年机缘巧合，一批制造业企业就选择了张槎，一开始只有一两家企业在张槎，最后到了今天，张槎这么一个20多平方公里的地面上，集聚了4000家针织相关企业，大大小小什么企业都有。

张槎针织与市场对接的方式是， 80%产品供应给中大市场，再通过中大市场供应到全国品牌商、开发商，也包括供应给国际采购商，以此与全中国形成互动。

全国的棉纱中，平均每天有1万吨的量进入张槎，在这个生态下，张槎继续保持活跃。它现在规模不太大，当地企业每当生产完了以后，若中大市场的档口有需求，企业就会发货供中大市场，再发到全中国。

但是张槎已经出现了非常有意思的新苗头，这里开始长出来一些不通过传统市场跟全中国、世界相连的模式。

有一个办法就是企业开始向世界上一些服装品牌商直供，他们不经过中大市场供货，而是直接给品牌商供货。

另一个办法是创造出一些升级所需的装备机械。张槎已经不是原来单一的以针织为主的业态，它的设备部分成长得非常快。我们这次调查了一家企业，叫佛山市美嘉陶瓷设备有限公司，这家企业就是自己做品牌，自己打市场。现在这几条新路都开始发展起来，这就在张槎构成了一个比较完整的生态。

第二个集群是北滘家电。它的方式不是像张槎那样，通过中大市场跟世界联系，它是经过大企业跟世界联系，这个大企业就是美的。

美的现在最新的战略叫做四个战略主轴，全球布局、全球建研发基地、制造基地，企业的产品卖到了全球。它是中国500强企业中获取境外收入比较高的企业之一。

虽然中国今天财富500强比美国多几个，但是我们国际收入比例跟美国最强的500强比，还是偏低。但是美的做得很好，产品全球销、全球布局，带着他底下几百家供应商从中国市场走向全世界市场。这是经过大企业和国际国内联系起来了的一个方式。同时，北滘不单一，不是仅仅有3000亿的家电产业，还有3000亿的机械装备。它第二个产业集群已经起来了，同时还有其他家电业态。

虽然说大树底下不长草，但北滘大树底下长了草，还有灌木，还有将来有希望变成乔木的企业。比如德尔玛，还有碧桂园也进入了制造业，在造机器人。这是第二个集群，通过一个大公司辐射到全国去。

第三个是大沥铝制品的集群，这个集群形成的年份已经很久了。大沥蛮有来历，特别是工业、商业的传统极其悠久。

他的模式是出了一批比较像样的大公司，大公司联合起来组建高端市场。这个高端市场交易量非常大，范围非常广，交易形式非常抽象，原来把这个市场集中到上海，后来经过这几年的奋斗来到了大沥，已经有华南铝价这种金融产品，还有全球铝业的展览中心。他们是公司组织高端市场跟全中国和全球相联系后，在这里进行大量加工。

制造业发生了重要的变化，新的触角是什么？

在铝型材行业里，除了建筑型材外，今年开始有新变化，因为市场有新的需求。比如系统门窗、又比如市场还面临大量老门窗的更换，出现了活动的门窗、活动的阳台，这些产品都是铝制品，但是已经不是完全的建筑型材，而是全铝的家具、以铝代木，又轻又坚固。

两个“世界观”：“块块”与“来来往往”

所以，我们要把企业放到它怎么跟外部世界建立联系的整体理解中。过去，我们看世界就像这张世界地图一样，以为这个世界就是一块一块拼起来的，这块叫中国，这块叫日本，这是一种世界观。世界是一块一块的，这个世界观没有错。

但是人在国家和国家、省和省、市和市、村和村要跨越边境、来来往往，这个特征越来越显著，这是由往来组成的一个网络世界。大家看这几张图，这是用电子显示技术表明，全世界所有的国家涉及的国境线为25万公里，但是跨越国界的高速公路、水路、航运等等，加起来几千万公里。什么是人类命运共同体？就是互联互通，来来往往。

如果没有疫情，没有贸易战，全球每天5万架飞机在飞，往来最密集的就是亚洲，航线密到已经画不清楚了，一班机去，一班机回来。几个大洋之间每天有非常多的船只进港出港。疫情和贸易战反面提醒我们，人类的来来往往多么重要，一旦遇到障碍，经济马上萧条。美国最近的物价上涨厉害，为什么？供应不了，很多东西生产不了，中国制造进不去。中国的外贸很好，但是又没有集装箱和货船。物价上去了，经济指标下去了。

两个世界观。一种是“一块块”的世界观，就是里面的人都不出去。还有一种世界观是来来往往的世界观，我们市场里面的民营企业天天都在来来往往。来来往往就要用另外一个构造来理解，就是网络节点。什么是网络和节点？我来过佛山几次，佛山这么大的地方，我们无非就是来到某个节点，来到禅城、南海的某个镇，通过这个镇去到某一个厂。网络当中通过节点转到下一个可能性空间去，用这个思路来看这个世界，这个世界就会有一些不同的意味，它也会带来一些不同的问题。

你看我们的世界文明繁荣程度差别很大的。有个“灯光指数”：夜间哪里灯光亮哪里一定人口集聚、财富收入高，它跟GDP的人均分布是重合的。你看中国灯光最密的地方，包括华南地区和珠江三角洲，这个亮度现在跟日本比还有距离，这张照片是我前几年拍的。

我们要问的是，为什么有些地方这么亮？为什么有些地方那么暗？你从“块块”的角度很难理解，因为国民都是平等的，为什么有些点上特别强有力？很亮的点，有些是中型城市、global city（国际都市），某一些是金融中心、交易中心，有些是区域中心，有些是专业中心。

更有意思的是，如果我们把历史和时间加进去，有些点会从很暗淡变成很耀眼，有一些点会从曾经很辉煌走向衰败。我们研究地方经济或者企业的命运，离不开对这些问题的思考。

打造“客户链”：竞争的本质是争客户

但是客户难懂吗？我们一路上见大中小企业就问这个问题，你怎么认知你的客户？你怎么抓住你的客户？客户有什么难懂的？

客户是企业的阳光和雨露，但是阳光可不是普照的，消费者口袋里的钱和购买力可不是哪里都能掏出来的。佛山企业的营收，不完全是佛山消费者和佛山客户的钱，有佛山以外的、广东以外的客户，有中国以外的其他国家的购买力。他为什么跑到这里来？市场的阳光为什么集中照到一些地方？这是客户的概念，他需要去争取。

竞争要争什么？他们在争什么？他们在争取客户，争得客户对你的喜欢，这是竞争的本质。所以好多公司主要精力并不花在看对手上，而是花在看客户上。当然也要看对手，但看的是他是否比你能更好地满足客户。最后的目标还是指向客户。还有一点，我们很多人关心人口、经济总量、市场、社会零售额，我经常说作为企业来说这些变量又重要又不重要。这些变量跟你在里面能够争得多少客户没有关系。

中国14亿人天天在花钱和采购，中国政府也天天在采购，问题是哪些会成为你的客户？你要选，你有什么可以满足他？客户很多需求满足不了就跟你没有关系，要在你有能力的部分形成交集，他才是你的客户。对企业来说最重要的就是谁是你的客户。

而且客户的心思很难猜的。我们上个世纪80年代流行过“顾客是上帝。”但是上帝的心思很难猜，他说清楚过吗？他在哪里说过，他怎么说。我们经常说这个产业重要，这个模式重要，最后客户是谁？同样一个行业，有客户和没有客户天上地下，你在那个产业不能保证你商业上一定成功。你能否在那个行业牢牢抓住客户？而客户是会变化的。

供应链的概念深入人心，一环紧扣一环，但是重要的是另一头，那头是客户。客户的客户是谁？刚才发言嘉宾提到，我们的中型企业TO  C的比例很低，特别是隐形冠军。隐形冠军都是中间品、零部件。

所以像下棋一样多看几步，你供他，他供给谁？他受谁影响？客户的客户，最后是普通消费者。老总一定要对普通人的日常生活有兴趣，了解他们吃什么、穿什么、玩什么。

无论你是“草灌乔”中的哪一类企业，你要注意看看哪些草长成了灌，哪些灌长成了乔，要把自己改善到能够满足客户，我们的管理、技术、引才等举措都要服务于客户。这是我们今年调研“草灌乔”发现的一个特点。

新集群的生长：大树底下能长草

佛山最早的一棵“草”，是美的。1986年，美的从做塑料瓶盖起步。这属于什么产业，这都不重要。重要的是，是什么让他从这个起点一步一步发展到今天。

任正非刚创业的时候，只有6-8万元的成本。所以，面对世界上最厉害的公司，企业不要觉得学不来。你要对他历史的标，去了解他当年还是小企业的时候，公司是如何一步一步走过来的。

美的当年的起点很低，是一个靠一群人众筹发展起来的小企业，比佛山伟利信当年的起点还低。但最重要的是，美的抓住了市场机会。什么是市场机会？对企业来说，市场机会就是客户给你的机会。客户会有很多满足不了的地方。那么企业能够满足它们什么，能不能更好地满足客户的要求？

很多地方很重视产业。我认为，产业不重要，关键是企业有没有抓客户的能力。如果市场的需求发生变化，你能不能掌握这个信息，你从哪里获得企业发展所需要的新的“阳光”和新的“雨露”？

美的给佛山带来一个很大的贡献。它是活生生从当年一棵“小草“长成了世界500强企业，而且最近三年，美的在世界500强上的排名也在不断地往上走。

制造业生态中的“草、灌、乔”和自然界的“草、灌、乔”是不同的。在自然界，一棵小草是很难长成一棵大树的。今天的我们，不能认为只有大树重要，小草也很重要。因为谁也不能预见到哪一棵小草会长成大树。

这几年，飞利浦的业务延伸到了医疗设备。它把公司过去和水有关的电器业务都出售了，吸引了很多人来竞争。最后德尔玛中标了。当时飞利浦的底价是2亿，德尔玛出价是4.8亿，和他一起竞争的企业里面，出价最高的达到了7个亿。在评标的时候，德尔玛的价格因素的得分是最低的，但是最后德尔玛中标了。

为什么？因为德尔玛的其他指标吸引了飞利浦的考察团队。包括后来飞利浦的净水业务被德尔玛收购后，德尔玛利用自身的制造能力和线上的销售推广能力，使得飞利浦的水业务实现销售翻番。最后吸引了飞利浦组团去到德尔玛考察，专门去研究为什么水业务到了德尔玛手上的时候就翻番了。

德尔玛用的是飞利浦的品牌再加上中国人的努力奋发。这个故事很让人振奋。这个故事也是发生在了北滘，一个拥有两个世界500强企业的小镇。其中一家世界500强企业美的，现在已经不把自己叫做家电企业。美的现在提出了四个战略主轴，实现全球突破，是一家科技集团。

我们真正的使命是满足客户，而不是忠于某一个物理产品。这就是一个非常有机、有生态竞争力、有触角、有结构变化的生态。

聘请顾问练身体：善取天地精华，为企业赋能

无论“草灌乔”都要争取阳光，都要吸取天地精华。如果企业完全靠自己提升能力，那是有限的，所有企业要借助外力。无论是好的公司，还是所有在佛山的地面上的好公司，没有一家公司没有请过外部顾问。所有的“草灌乔”企业都要请，企业如果请不起，我们就要帮忙。

老板要组织一个团队，最后使这个团队推动本公司的变革，而且要当心不要跟着口号走，特别是在管理流程、精益基础工作没有做好之前，企业如果贸然上数字化，有的时候会把毛病固化。这都是华兴玻璃董事长李深华的意见，供各位参考。前不久我碰到一家顾问公司，给美的做了两年的顾问。他定义了什么叫浪费：客户不愿意付费的部分，无法将材料信息转成客户需求的这些资源都叫浪费。注意，浪费不是我认为什么不重要的，什么就是浪费；而是构不成客户价值的就是浪费。

改善更重要的是理念。大家要注意到，企业不是两年就改善完了，要永远改善下去，福特发明流水线后，带来的最大的代价是什么？固化，企业以为是最优的，其实技术在变化，员工在变化，信息在变化，不断改善，永远有可以改善的地方。可以是微改善，不一定都是一下子大动干戈拆得干干净净。我们经常说土地不够、资本不够。我看过德国工业4.0工厂里，最重要的工作就是对流程进行梳理，就像医生一样，帮助你查每一个环节。比如物料进来工厂后走了多少米，真的需要走这么多米吗？现在有多少个工位，那么可以减少50%吗？

最后时间节约了，资金节约了，工人的工作量降低。所以企业要挑一批健康顾问陪我们练好身体，目的是争取最好的客户“阳光”。